大多數高價值的復雜銷售要求我們與客戶不同級別的多個利益相關者互動。如果杭州包裝設計公司從運營層面的聯系人開始，即使我們成功地向他們推銷了行動的必要性和我們解決方案的優勢，他們通常也必須說服其他人——通常是他們的同事和上級的組合——在可以最終確定購買決定。

如果杭州包裝設計公司首先成功地在戰略層面上與我們說服接受我們的愿景的聯系人接觸，那么在這個協作的、共識驅動的決策時代，他們在某個時候會傳遞給我們幾乎是不可避免的操作級別的人員，以便他們可以代表他們進行更詳細的評估。

避免錯誤的通信

難怪與錯誤的人進行錯誤的溝通有很大的空間——尤其是在相對缺乏經驗的銷售人員中？當然，問題是復雜的（正如許多研究指出的那樣），因為典型的銷售人員在談論他們的產品時比他們客戶的商業環境更有信心，而典型的商業買家則更看重相關的商業專業知識。比產品知識更重要。必須有辦法解決這個問題，當然有：這是為戰略和運營對話建立單獨的談話軌道的問題，并指導銷售人員如何處理這兩個級別的對話。

這不是關于提出僵化的腳本——任何值得他們鹽分的客戶都能夠在瞬間看穿它們。這是關于提出一系列相互關聯的談話要點和見解，這些要點與最有可能與受眾角色和水平相關的問題有關。但正如我在介紹中所建議的那樣，有時杭州包裝設計公司可能想要故意上下轉換對話的級別，以便獲得機會。下面是幾個例子：

帶著任務向下移動

在成功參與 C 級培訓后，杭州包裝設計公司被告知他們現在希望邀請他們的主題專家來詳細評估我們的解決方案。在這一點上，該項目可能會消失在黑洞中，這是一個真正的風險。執行此任務的操作人員通常會有其他觀點和優先事項。

他們很可能會向我們的 C 級發起人報告問題已經得到解決，或者現有的舉措是充分的，或者其他相關的原因。這些反應通常是可以預測的。除了與我們最初的發起人談判繼續直接接觸之外，杭州包裝設計公司可能會選擇引用這些可預測的運營回應，并解釋說，如果他們的員工按照這些方式報告是很正常的，但他們的回應可能沒有考慮到戰略倡議的重要性或價值。

在支持下前進

如果我們發現自己在操作層面遇到一個善意的聯系人，該聯系人保護他們的職位，并且似乎想要嘗試控制我們向他們的同事傳播信息，我們可能會選擇采取相反的策略：詢問我們的聯系我們故意選擇的一系列戰略問題，因為杭州包裝設計公司懷疑它們可能無法回答。我們的目標是幫助說服我們的聯系人相信這些問題的回答對項目成功的重要性，并說服他們如果他們幫助我們與（戰略層面的）人員接觸，他們的個人優先事項將得到最有效的支持誰有答案。

在電力線上方或下方變得舒適

最好的銷售人員很容易確定他們當前的聯系人是處于戰略/運營權力線之上還是之下，并且能夠相應地調整他們的風格和溝通方式。同樣重要的是，他們能夠有意識地將談話從電源線的一側轉移到另一側（然后返回）。

杭州包裝設計公司對所有銷售人員都能夠以正確的水平進行交談的信心有多大？或者他們中的一些人是否有可能發現自己在與“他們聽起來像的人”交談——沒有意識到或不想要這一點？

幸運的是，這種對話意識和流暢性可以通過精心構建的談話軌道來指導和支持，這些談話軌道充當骨架而不是籠子。杭州包裝設計公司有沒有讓你的銷售人員做同樣的事情？如果沒有，你為什么不呢？