品牌整合之道：來自紙業巨頭APP的啟示

　　果斷，成就龍頭品牌

　　總部在新加坡的APP在華擁有12家造紙及深加工企業，產品橫跨文化用紙、工業用紙、生活用紙和紙制品等四大類，2003年總銷售額超過150億元。在各個分產品領域，APP的產品均成功地達到了“替代進口，服務中國”的目標，成為各領域的龍頭品牌。　

　　例如，在復印紙市場，APP的旗艦系列品牌成為第一品牌。在工業用紙市場，APP又是其中的翹楚，甚至連肯德基、麥當勞的包裝盒也用的是APP的紙張。在生活用紙市場，APP旗下金紅葉紙業的唯潔雅、清風、真真三者成為綜合占有率最大的品牌(據調查，目前APP金紅葉的清風、真真、唯潔雅三品牌市場占有率分別為19.3%、9.1%、3.6%，合計企業占有率為32%居首位；斯米克華潔的潔云為21.9%，列品牌占有率第一；金佰利的舒潔以13.3%市場占有率居企業和品牌占有率第三。APP雖然企業占有率雄踞第一，但單一品牌暫時還不敵潔云，APP必須發力加強其品牌建設)。目前，APP在中國的品牌數目超過60個，許多子品牌為公眾所熟悉。　

　　APP在中國市場上的領先優勢，得益于其10年前果斷地在中國大規模投資。那時，世界其他紙業巨頭面對中國這個潛力巨大的市場，還在猶疑觀望、裹足不前。如今，日本王子、UPM、斯道拉·恩索、國際紙業、金鷹等紙業巨頭紛紛下注中國市場。面對競爭對手咄咄逼人的態勢，要保持自己的優勢，APP必須將這10年的時間差優勢化為一種領先優勢，即品牌形象。　

　　APP對于此次品牌整合行動的時機選擇是相當慎重的。APP剛剛來到中國時，還只是一個“市場進入者”，面對著主導各類高檔紙品市場的進口品牌，那時的首要任務是推出自己的品牌，迅速占領市場。隨著APP中國公司的發展，公司逐漸成長為紙業各分領域的“市場領導者”，為了更好地經營自己所占的市場，一次大的品牌整合勢在必行。

　　挑戰，來自自己的名字

　　APP從集團到產品的識別層次太多、太復雜，既增加了推廣費用，又使受眾容易產生混淆。APP原來的LOGO共有兩個層次、四個元素。第一個層次為金光集團及其對應符號，第二個層次為亞洲漿紙及其對應的APP，其中APP隸屬于金光集團。顯然，這種多元素的LOGO大大增加了記憶的復雜度。不僅如此，從APP到產品品牌還必須經過一個中間層次—工廠。而且，APP在華12家工廠的名稱不像“西門子（杭州）”、“西門子（北京）”這么系列、明確，而是有著各不相同甚至毫不相干的名字，如金東、寧波中華、亞龍等。結果，即使工廠在包裝、廣告上使用了統一的LOGO，公眾也搞不清楚這標志是什么意思。　

　　APP各子品牌之間缺乏互動，大眾也根本不知曉這些子品牌的真正支撐者是誰；而且這些不同紙張領域的品牌是割裂的，不同的生產廠家使公眾想不到這來自同一集團，子品牌創造的品牌資產無法形成積累和共享。　

　　APP產品既涵蓋消費品，又包括工業品，并且工業品的比重遠遠超過快速消費品——雖然APP的產品為大眾所熟悉的是唯潔雅、清風這些快速消費品，以及旗艦復印紙等準消費品，但是這些產品的銷售收入只占其在華總收入的10%左右，其余90%均為工業品創造的收入。顯然，整合APP的品牌不能不認真考慮其工業品牌，將消費品牌和工業品牌整合到一起。　

　　此外，APP屬于文化驅動型的企業，而不是一個品牌驅動型的企業。APP舊有的理念要素，包括環保健康，華人企業、品種齊全、品質優秀、實力強大、傳承人類文明、加強人與人的溝通、優化人們的生活等，更多的屬于企業文化范疇，更多的是一種對內激發的手段，盡管也有社會公益效益。如何維系企業過往優秀的文化理念，同時又能建立起一套顧客導向的品牌理念體系，成為APP最大的理論與實踐課題。